Veränderung als Chance begreifen
Bereitschaft wecken
Neue Wege bestreiten
"The only human being that likes change is a baby with a wet diaper." (Hans Crijns, Professor of Management Practice, Vlerick)
Die mit der Einführung von Veränderung (z.B. Social Media, Corporate Design etc.) einhergehenden Anforderungen an Unternehmen erfordern oft tiefergehende Umwälzungen in vielen Bereichen der Unternehmenskommunikation, -kultur und -organisation. Für Entscheider*innen aber auch für Mitarbeiter*innen kann dieser entsprechend aufwendige Weg oft sehr anstrengend und bisweilen auch frustrierend sein.
Von Rückschlägen sollte man sich allerdings nicht entmutigen lassen, denn mit einer entsprechenden Strategie und der nötigen kommunikativen Kompetenz lassen sich langfristig fast immer Lösungen finden. Das Stichwort lautet hier Change Management oder zu Deutsch Veränderungsmanagement, das alle Maßnahmen, Aufgaben und Tätigkeiten umfasst, die notwendig sind, um eine grundlegende Veränderung in einem Unternehmen zu bewirken.
Ein idealtypischer Change-Management-Prozess lässt sich hier mit dem Drei-Phasen-Modell von Kurt Lewin beschreiben. Lewin, der Anfang der 1940er Jahre soziokulturelle Veränderungsprozesse untersuchte, kam zu der Erkenntnis, dass Menschen manchmal dazu gezwungen werden müssen, die Vorteile in angestrebten Veränderungen zu erkennen. Ausgehend von der Annahme, dass sich Menschen selten selbst ändern, unterschied Lewin den Prozess anhand dreier Phasen:
1. Unfreezing (auftauen)
2. Moving / Changing (bewegen / verändern)
3. Refreezing (wieder einfrieren)
In der ersten Phase, dem Auftauen, geht es darum die Beteiligten auf Veränderungen vorzubereiten und eine grundlegende Veränderungsbereitschaft zu schaffen. Hilfreich können hier Gespräche, Diskussionen und Workshops sein, bei denen nicht nur die Beteiligten ins Boot geholt, sondern auch Strukturen und Prozesse analysiert und neu beurteilt werden.
In der Veränderungsphase gilt es dann neue Verhaltensmuster und Prozesse zu entwickeln und diese auszuprobieren. Da sich dies erfahrungsgemäß als schwierig erweist, wird diese Phase durch Trainings, Schulungen und Rollenmodelle ergänzt.
In der letzten Phase, dem wieder Einfrieren, werden dann die bewirkten Veränderungen langfristig stabilisiert. Besonders wichtig ist dabei, dass die entsprechenden Veränderungen als positiv bewertet werden. Der neue Status quo ist dann jedoch weniger eine neue starre Struktur, sondern ein Prozess, der regelmäßig neu evaluiert wird und als Basis für eine weitere Entwicklung dient.
"No we can't" oder Warum "Change" so schwierig ist
War "Change" noch das Schlagwort im Wahlkampf des Präsidentschaftskandidaten Barack Obama und verbunden mit Implikationen von Hoffnung, Aufbruchsstimmung und dem Blick in eine bessere Zukunft, so sieht die Realität in manchen Unternehmen oft anders aus.
Da Veränderungen in der Regel einen Bruch mit alten Gewohnheiten fordern, sind sie oft mit Ängsten und Unsicherheit verbunden. Nicht selten werden Veränderungen sogar dezidiert als Bedrohung wahrgenommen. Die Spanne reicht hier zumeist von Komfort- und Machtängsten bis hin zu echten Existenzängsten. Des Weiteren herrscht oft ein Zweifel an der Sinnhaftigkeit geplanter Veränderungen. Solange nicht absolut klar ist, wer wie profitiert, ist die Haltung meist erst einmal ablehnend.
Obwohl Wandel niemals einfach ist erweist er sich doch als Voraussetzung, um dauerhaft erfolgreich zu bleiben. Folgende Herangehensweisen können dabei helfen, angestrebte Veränderungen gewinnbringend umzusetzen:
Starke Partner*innen finden
Change Management ist nichts, was man im Alleingang bewerkstelligen kann. Was es braucht, sind starke Partner*innen sowie Fürsprecher*innen und Unterstützung durch die Geschäftsführung. Wenn von Oben kommt "Wir als Unternehmen wollen Social Media", dann hat das eine ganz andere Wirkung, als wenn man als Einzelkämpfer*in eine bestimmte Strategie durchboxen möchte.
Positionierung als Expert*in
Wer Veränderung bewirken will, sollte zunächst Vertrauen in seine eigene Person aufbauen. Es gilt zu zeigen, dass man Expert*in ist und emphatisch sowie hilfsbereit auf sein Gegenüber eingehen kann. Arroganz und Überheblichkeit sind hier fehl am Platz.
Ängste und Widerstände überwinden
Essentiell ist es auch, den entgegengebrachten Ängsten offen gegenüberzustehen und mit den einzelnen Phasen wie Schock, Verneinung, Einsicht oder Akzeptanz zielsicher umzugehen. Wichtig ist hier vor allem eines: Informieren. Beziehen Sie betroffene Personen mit ein anstatt ihnen etwas aufzuzwingen. Durch gemeinsam Erarbeitetes lässt sich leichter ein Wir-Gefühl schaffen als durch intransparente Alleingänge.
Und besonders wichtig: Ruhig Blut…
Natürlich verlangt jeder Change-Prozess individuelle Herangehensweisen, da oft unterschiedliche Problemlagen vorliegen. Die größten Hindernisse sind hier meist starre Hierarchien, totale Kontrolle der Mitarbeiter*innen, Informationssilos und beschränkter Informationsfluss sowie besonders in Deutschland eine Kultur von Gewohnheit und Perfektion. Was es hier braucht ist oft Geduld und Optimismus sowie starke Partner*innen, denn Change passiert nicht von heute auf morgen.
Besonders wenn es um die Etablierung von neuen digitalen Prozessen geht, lohnt es sich daher, zunächst ein Verständnis für Veränderung nachhaltig zu integrieren und Verantwortung an entsprechende Mitarbeiter*innen oder Kolleg*innen zu übertragen. Das Ziel sollte hierbei ein geteiltes Wissen sein, das auch über Abteilungsgrenzen hinweg transparent gestaltet wird. Nur so ist eine einheitliche und authentische Kommunikation auch nach außen hin möglich. Das Credo lautet also: weg von eingetretenen Pfaden hin zu neuen Wegen. Oder anders formuliert: Wer nicht vom Weg abkommt, bleibt auf der Strecke.